Was Mitarbeitende von einem Team wirklich lernen

Was Mitarbeitende von einem Team wirklich lernen

Menschen lernen in einem Betrieb nicht nur ihren Job. Sie lernen auch ziemlich schnell, welches Verhalten erwünscht ist, welches sich lohnt und bei welchem man besser zweimal überlegt, bevor man es zeigt.

Ich habe darüber nachgedacht, weil mir eine Situation aus meiner Lehre wieder eingefallen ist. Damals durfte ich unter anderem regelmäßig einen 25-Kilo-Sack Zwiebeln schälen. Immer und immer wieder. Irgendwann fand ich ein paar Zwiebeln offenbar nicht mehr ganz so schälenswert und habe sie zwischen den Schalen versteckt und mit entsorgt. Ja, war nicht meine beste Idee. Meine Chefin hat mich erwischt. Oh Mann, gab das Ärger. Absolut zu Recht. Ich hatte Mist gebaut und musste dafür geradestehen. Daran gibt es nichts schönzureden, auch wenn man denkt, es waren nur Zwiebeln.

Spannender finde ich heute aber die Frage: Was lernt ein Mensch eigentlich aus solchen Situationen?

Lernt er: Das war falsch, beim nächsten Mal mache ich es besser? Oder lernt er: Beim nächsten Mal darf mich nur niemand erwischen? Das ist ein ziemlich großer Unterschied. Denn Mitarbeitende lernen nicht nur aus Aufgaben. Sie lernen aus Reaktionen.

· Wenn ein Fehler angesprochen wird, lernen sie etwas.

· Wenn eine Frage genervt beantwortet wird, lernen sie etwas.

· Wenn eine Idee abgeschmettert wird, lernen sie etwas.

· Wenn eine Entscheidung sofort wieder einkassiert wird, lernen sie ebenfalls etwas.

Nur vielleicht nicht immer das, was die Führungskraft eigentlich vermitteln wollte. Ich habe selbst immer viele Fragen gestellt. Als Koch, später als Führungskraft und wahrscheinlich auch sonst im Leben. Ich möchte Dinge verstehen.

-          Warum machen wir das so?

-          Was passiert, wenn wir es anders machen?

-          Gibt es nicht einen besseren Weg?

Damit kann man Menschen durchaus auf die Nerven gehen. Das weiß ich heute. Ich kenne aber auch die andere Seite. Ich habe selbst Fragen abgewürgt. Weil gerade keine Zeit war. Weil das Mise en Place hinterherhing. Weil ich dieselbe Frage gefühlt schon zum zehnten Mal beantwortet hatte. Oder weil mir schlicht eine dumme Antwort eingefallen ist. Zum Beispiel: „Fischstäbchen heißen so, weil sie aus kleinen Stockfischen gemacht werden.“Ja. Pädagogisch wertvoll ist anders.

In dem Moment denkt man sich vielleicht gar nichts dabei. Ein Spruch. Ein genervter Blick. Ein „Frag jemand anderen“. Ein „Dafür habe ich jetzt keine Zeit“. Einzeln betrachtet sind das nur Worte. Das alles ist kein Weltuntergang. Wenn es aber immer wieder passiert, entsteht daraus eine Erfahrung. Menschen sind erstaunlich gut darin, sich an Erfahrungen anzupassen.

Derjenige, der viele Fragen gestellt hat, fragt irgendwann weniger. Nicht unbedingt, weil er inzwischen alles verstanden hat. Vielleicht hat er nur gelernt, dass Nachfragen unangenehm ist.

Derjenige, der eine Idee eingebracht hat und zum dritten Mal abgewürgt wurde, behält die vierte vielleicht einfach für sich. Nicht, weil er keine Ideen mehr hat. Vielleicht hat er gelernt, dass sie hier niemand hören möchte.

Die Mitarbeiterin, die einen Fehler offen anspricht und dafür regelmäßig vorgeführt wird, überlegt beim nächsten Mal vielleicht zweimal, ob sie etwas sagt. Nicht, weil ihr Qualität egal geworden ist. Vielleicht hat sie gelernt, dass Ehrlichkeit hier unangenehmer ist als Vertuschen.

Genau dort wird es für mich interessant. Ein Mitarbeiter passt sich nicht immer an, weil er bequem wird. Manchmal hat er einfach sehr genau gelernt, was sich in diesem Team lohnt und was nicht. Das gilt auch für Verantwortung. Ich kenne den Satz: „Das dauert mir zu lange. Ich mach's schnell selbst.“ Sehr gut sogar. Ich habe ihn gedacht. Ich habe ihn ausgesprochen. Ich habe danach vermutlich trotzdem irgendwann gefragt: „Warum muss ich hier eigentlich alles selbst machen?“

Heute muss ich darüber fast lachen. Wenn ich jemandem eine Aufgabe gebe, ich nach drei Minuten danebenstehe, korrigiere, eingreife und am Ende doch wieder selbst übernehme, lernt dieser Mensch schließlich auch etwas. Nicht unbedingt die Aufgabe. Er lernt etwas über mich. Eventuell das hier:

Mein Chef traut mir das sowieso nicht zu. Ich kann es machen aber am Ende zählt nur sein Weg. Bevor ich wieder einen Spruch bekomme, warte ich lieber.

Dann entsteht irgendwann ein wunderbar selbst gebautes Problem. Die Führungskraft übernimmt, weil der Mitarbeiter unsicher wirkt. Der Mitarbeiter bleibt unsicher, weil die Führungskraft ständig übernimmt. Danach sieht sich die Führungskraft bestätigt: Siehst du. Ohne mich klappt es nicht. Man könnte fast stolz darauf sein, wenn es nicht so absurd wäre. Ähnlich funktioniert es mit der berühmten offenen Tür. „Meine Tür ist immer offen.“ Ein Satz, den wahrscheinlich schon Millionen Führungskräfte gesagt haben. Meistens sogar ehrlich gemeint. Nur lernt ein Mitarbeiter nicht aus dem Schild an der Tür. Er lernt aus dem, was dahinter passiert.

· Wird ihm zugehört?

· Wird sein Thema später weitererzählt?

· Wird etwas versprochen und danach vergessen?

· Schaut die Führungskraft während des Gesprächs fünfmal auf den Bildschirm und zweimal auf die Uhr?

Oder sagt sie vielleicht ehrlich: „Ich möchte dir zuhören, aber gerade kann ich dir nicht die Aufmerksamkeit geben, die das Thema verdient. Lass uns später in Ruhe sprechen.“ Eine offene Tür sagt: Du darfst kommen. Die Reaktion dahinter entscheidet: Kommst du beim nächsten Mal wieder?

Das ist für mich einer der spannendsten Punkte in Führung. Teams entwickeln mit der Zeit ihre eigenen Regeln. Nicht nur die offiziellen Regeln aus Handbüchern, Meetings oder Leitbildern. Sondern die unsichtbaren.

Hier darfst du Fehler zugeben. Hier besser nicht.

Hier kannst du widersprechen. Hier solltest du vorher schauen, wer gerade im Raum ist.

Hier lohnt es sich, Verantwortung zu übernehmen. Hier bekommst du dafür nur noch mehr Arbeit.

Hier kannst du offen fragen. Hier hältst du besser den Mund.

Niemand setzt sich morgens hin und schreibt diese Regeln auf. Sie entstehen durch Wiederholung. Durch Reaktionen. Durch kleine Erfahrungen. Dann verhalten sich Menschen auch danach. Das Verrückte ist, dass Führungskräfte das Ergebnis später manchmal selbst kritisieren.

· „Warum fragt hier eigentlich keiner mehr?“

· „Warum übernimmt niemand Verantwortung?“

· „Warum bringt keiner Ideen ein?“

· „Warum sagt mir niemand, wenn etwas schiefläuft?“

Dann lohnt sich ein Blick zurück. Nicht nur auf die Mitarbeitenden. Sondern auch auf das System, in dem sie sich bewegen.

· Was ist in der Vergangenheit passiert, wenn jemand gefragt hat?

· Wie wurde auf Fehler reagiert?

· Was geschah mit einer Idee?

· Was passierte, wenn jemand Verantwortung übernommen und dabei eine falsche Entscheidung getroffen hat?

· Welche Reaktion wurde belohnt?

· Welche bestraft?

· Welches Verhalten war einfach am sichersten?

Das bedeutet nicht, dass Führung für jedes Verhalten eines Mitarbeitenden verantwortlich ist. Menschen tragen Verantwortung für ihre Entscheidungen. Wer absichtlich Fehler vertuscht, schlecht arbeitet oder andere hängen lässt, kann das nicht einfach mit der Führungskultur erklären. Führung beeinflusst trotz alldem die Umgebung, in der Menschen ihre Entscheidungen treffen. Diese Umgebung lehrt jeden Tag. Bewusst oder unbewusst.

Ich habe als Führungskraft sicher Dinge beigebracht, die ich meinen Mitarbeitenden nie beibringen wollte. Mit einem Spruch. Mit Ungeduld. Mit ständigem Eingreifen. Mit einer Reaktion, über die ich selbst fünf Minuten später schon nicht mehr nachgedacht habe. Beim anderen blieb sie vielleicht deutlich länger hängen. Genau deshalb finde ich heute eine Frage besonders spannend. Wenn mich ein Verhalten in einem Team stört, frage ich nicht nur: Warum macht der das? Ich versuche auch zu fragen: Was könnte dieser Mensch hier gelernt haben?

Vielleicht ist die Antwort unangenehm. Vielleicht hat er gelernt, dass Fragen nerven. Dass Fehler gefährlich sind. Dass Eigeninitiative nur zusätzliche Arbeit bringt. Dass Entscheidungen sowieso wieder einkassiert werden. Dass Schweigen manchmal einfacher ist. Dann bringt es wenig, nur das sichtbare Verhalten korrigieren zu wollen. Man könnte zuerst die Erfahrung verändern, die dahintersteht. Denn Menschen lernen in einem Team nicht nur, wie ihre Arbeit funktioniert. Sie lernen auch, wie sie sich verhalten müssen, um in diesem Team klarzukommen. Manchmal ist genau das Verhalten, über das wir uns heute ärgern, die ziemlich logische Antwort auf das, was wir ihnen gestern beigebracht haben.