Wenn niemand mehr widerspricht, solltest du vielleicht nervös werden

Friede. Freude. Eierkuchen. Alle verstehen sich. Niemand streitet. Im Meeting nickt jeder. Wenig Diskussion. Keine Reibung. Herrlich, oder?

Ich habe lange gedacht, ein gutes Team erkennt man auch daran, dass möglichst wenig Konflikte entstehen. Alle ziehen an einem Strang. Jeder versteht sich. Die Stimmung passt. Mit der Zeit habe ich gemerkt: So einfach ist es dann doch nicht.

Ein Team ohne sichtbaren Streit kann ein sehr gutes Team sein, das steht außer Frage. Es kann aber auch ein Team sein, das längst aufgehört hat, Dinge anzusprechen. Genau diesen Unterschied halte ich für ziemlich wichtig. Denn wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen unterschiedliche Meinungen. Das ist völlig normal. Der eine möchte einen Ablauf ändern, der andere findet diesen aber genau richtig. Jemand glaubt, der Dienstplan sei unfair, ein anderer versteht die Entscheidungen dahinter. Der eine findet, dass ein Kollege zu wenig macht, der Kollege selbst sieht das wahrscheinlich etwas anders.

Wenn bei all diesen Dingen nie Reibung entsteht, gibt es eigentlich nur zwei Möglichkeiten, wie ich finde. Entweder wir haben das harmonischste Team der Menschheitsgeschichte oder irgendjemand oder auch mehrere sagen einfach nichts dazu und nehmen es so hin.

Ich denke, Führungskräfte wünschen sich oft Feedback und Widerspruch. Zumindest theoretisch.

- „Meine Tür ist immer offen.“

- „Sagt mir bitte ehrlich, wenn euch etwas stört.“

- „Wir haben hier eine offene Feedbackkultur.“

Alles gute Sätze. Interessant wird es erst, wenn das Feedback wirklich kommt.

Nicht: „Chef, alles super.“

Sondern: „Ich glaube, deine Entscheidung war falsch.“

Oder: „Der neue Ablauf kostet uns mehr Zeit.“

Oder: „Ich finde, dass du Person A gegenüber Person B bevorzugst.“

Oder vielleicht sogar: „Du warst gestern ziemlich respektlos.“

Dann wird aus dem schönen Begriff Feedback plötzlich etwas Persönliches.

Genau dort zeigt sich für mich, wie offen eine Kultur wirklich ist. Ich habe es selbst oft genug erlebt. Mitarbeitende bekommen erklärt, was sie verbessern können. Mehr Ruhe. Mehr Struktur. Klarer kommunizieren. Weniger hektisch sein. Mehr Verantwortung übernehmen. Alles legitim. Dreht man das Gespräch aber um und sagt: „Ich glaube, bei unserer Führung läuft auch etwas schief“, wird es manchmal plötzlich schwierig. Dann ist der Mitarbeiter schnell unbequem, undankbar, schwierig oder „nicht genug teamfähig“.

Das ist eine ziemlich praktische Art, Feedbackkultur zu verstehen. Feedback ist willkommen, solange es das Ego nicht zerkratzt. Natürlich ist nicht jede Kritik automatisch richtig. Auch das muss gesagt sein. Ein Mitarbeiter kann eine Situation falsch einschätzen. Kritik kann unfair formuliert sein. Sie kann emotional sein. Sie kann sogar völlig danebenliegen. Selbst dann kann ich als Führungskraft entscheiden, was ich damit mache. Gehe ich sofort in Verteidigung oder höre ich wenigstens hin?

Kurzer Schwenker in meine Vergangenheit: Ich habe eine Stelle als Sous Chef angenommen. Es war ein Unternehmen, das gleichzeitig zwei Konzepte fuhr. Ein Gault-Millau-Restaurant in einem Teil des Gebäudes und eine Tagesbar im anderen Teil. Es waren auch zwei verschiedene Teams, die den Laden am Laufen hielten. Ich habe mir die Zeit genommen, in beiden Teams zu arbeiten und einfach die Menschen kennenzulernen, die Abläufe zu verstehen und auch zu sehen, was ich mitnehmen kann. Also was neu für mich ist und auch das, wo ich dachte, dass man etwas anders machen könnte. Meine damalige Chefin und die damalige Betriebsleitung waren auch für beides zuständig. Nach ein paar Tagen und Wochen ist mir aufgefallen, dass bei Änderungen, neuen Ideen, aber auch bei Lob und Tadel für die Mitarbeitenden immer wieder derselbe Satz von den unterschiedlichsten Teammitgliedern fiel. Im Kern: "Ja, passt." "Okay." "Kein Problem." Es war alles andere als kein Problem. Denn mit der Zeit, als ich das Team kennengelernt hatte, wurden auch die Gespräche mit ihnen offener. Sie hatten ein Problem, es war nicht okay und nichts hat gepasst. Sie haben einfach zugestimmt, weil sie den Eindruck hatten, ihre Meinung war „da oben“ nicht wichtig genug. Ich dachte mir, ich spreche das mal ruhig bei meinen beiden Vorgesetzten an. Ich habe erklärt, wie ich die Sache sehe und was mir so aufgefallen ist. Die Reaktion, die ich bekommen habe, war ziemlich eindeutig. Es fielen Sätze wie: - Ja, die wissen doch nicht, wie es abzulaufen hat. - Sie sind hier, um zu arbeiten. - Wir wissen besser, wie es zu laufen hat. - Die haben ja auch keine Erfahrung.

Puuhhh, da habe ich ein Fass aufgemacht und gefühlt habe ich deren Reaktion auf ein angekratztes Ego für Tage in Stereo abgekriegt. An der Stelle, für mich wirkte es wie ein angekratztes Ego. Mir wurde aus dem Weg gegangen, mit mir wurde nur noch das Nötigste besprochen. Um es kurz zu sagen: Meine beiden Chefs waren „not amused“, dass ich es angesprochen habe. Vielleicht war auch meine Wortwahl nicht so prickelnd, als ich sagte: Die Herren und Damen, die sind jeden Tag am Tun und Machen. Ich glaube, die wissen schon, was man ändern sollte und was besser wäre. Ich wollte eigentlich nur klar ansprechen, was ich sehe und denke. Nicht kritisch, sondern ehrlich. Was ich zurückbekommen habe, war eher kein „Danke, dass du uns mal darauf hinweist“, sondern eher: Was wagst du es, uns zu kritisieren!

Kritik ist nicht automatisch ein Angriff auf mich als Person. Manchmal zeigt sie einfach auf einen blinden Fleck. Blinde Flecken sind Bereiche unseres Verhaltens oder unserer Wirkung, die andere wahrnehmen, wir selbst aber nicht. Genau darin liegt ihre ziemlich unangenehme Eigenschaft: Man sieht sie selbst nicht. Genau deshalb finde ich Widerspruch zu Entscheidungen, Abläufen oder auch zum eigenen Führungsverhalten so wertvoll. Nicht jeden, nicht permanent und schon gar nicht respektlos. Der Punkt ist: Ein Team, in dem Menschen offen sagen können: „Ich sehe das anders.“ ist für mich oft gesünder als ein Team, in dem alle höflich nicken und nach dem Meeting auf dem Parkplatz oder in der Pause anfangen zu reden. Kurz gesagt, ohne Reibung kein Feuer. Natürlich soll deshalb nicht jeden Morgen der Laden brennen, aber ein bisschen Reibung gehört dazu, wenn Menschen wirklich mitdenken. Die Frage ist eher, wie wir mit dieser Reibung umgehen.

Wird aus einer unterschiedlichen Meinung sofort ein persönlicher Kampf? Dann haben wir ein Problem. Wird jemand beleidigend? Auch ein Problem. Werden alte Geschichten ausgepackt, nur um den anderen kleinzumachen? Ebenfalls ein Problem!

Wenn zwei Menschen darüber diskutieren, welcher Ablauf besser funktioniert, muss ich nicht sofort einen Krisengipfel mit sechs Augen und Moderationskarten einberufen. Manchmal reicht es, zuzuhören. Beide Seiten klar aussprechen zu lassen, worum es ihnen eigentlich wirklich geht. Dann zu entscheiden. Das ist auch ein Teil von Führung. Nicht jeden Konflikt verhindern. Sondern dafür sorgen, dass Konflikte nicht zerstörerisch werden. Denn Konflikte können etwas sichtbar machen.

Unklare Aufgaben. Ungerechte Verteilung. Schlechte Abläufe. Unausgesprochene Erwartungen. Fehlende Verantwortung. Auch einfach unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussehen soll.

Das sind nicht automatisch Probleme. Das sind Informationen. Gefährlich wird es für mich eher dann, wenn diese Informationen irgendwann verschwinden.

Wenn niemand mehr widerspricht. Wenn kritische Fragen ausbleiben. Wenn auf neue Entscheidungen nur noch ein: „Ja, passt schon.“ kommt. Das kann Zustimmung sein. Es kann aber auch Resignation sein. Vielleicht hat jemand vorher fünfmal widersprochen. Vielleicht wurde jedes Mal abgeblockt. Vielleicht wurde die Person irgendwann als schwierig bezeichnet. Vielleicht hat sie einfach gelernt: Es bringt halt nichts. Plötzlich ist dann Ruhe. Für eine Führungskraft kann sich das angenehm anfühlen. Keine Diskussionen mehr. Keine Widerworte. Kein Stress. Nur ist Ruhe nicht automatisch Harmonie. Manchmal ist Ruhe einfach gut organisiertes Schweigen. Das finde ich gefährlicher als einen offenen Konflikt. Denn einen Konflikt sehe ich. Schweigen interpretiere ich vielleicht als Zustimmung. Dann irgendwann wundert man sich:

· Warum bringt niemand mehr Ideen?

· Warum sagt mir keiner, dass dieser Ablauf nicht funktioniert?

· Warum war allen klar, dass das schiefgeht, nur mir nicht?

Es kann daran liegen, dass es vorher oft genug jemand gesagt hat.

Feedbackkultur zeigt sich deshalb für mich nicht daran, wie oft man das Wort Feedback benutzt. Sie zeigt sich daran, was passiert, wenn jemand etwas sagt, dass ich nicht hören möchte.

· Kann ich das aushalten?

· Kann ich zwischen Kritik an einer Entscheidung und Kritik an meiner Person unterscheiden?

· Kann jemand widersprechen, ohne anschließend Nachteile zu befürchten?

· Kann ich trotzdem klar entscheiden, wenn am Ende nicht alle derselben Meinung sind?

Denn Führung bedeutet nicht, dass immer alle zufrieden mit meiner Entscheidung sein müssen. Trotzdem sollten Menschen ihre Perspektive einbringen können, bevor eine Entscheidung fällt. Vielleicht ist deshalb ein Team, in dem es gelegentlich vernünftig knirscht, gar nicht das schlechteste Zeichen. Es zeigt zumindest: Da denken noch Menschen mit.Wenn in deinem Team plötzlich niemand mehr widerspricht, würde ich mich deshalb nicht automatisch entspannt zurücklehnen. Ich würde vielleicht einmal genauer hinhören. Denn die entscheidende Frage ist nicht:

„Warum haben wir keinen Streit?“ Sondern: „Trauen sich die Menschen hier noch, anderer Meinung zu sein?“