Warum Feedbackgespräche meistens zu spät kommen
Wenn die Leistung fällt, die Stimmung kippt oder Konflikte eskalieren, dauert es meistens nicht mehr lange und plötzlich flattert die Kündigung ins Büro. Genau dann fangen viele Verantwortliche an, noch schnell ein „Feedback“-gespräch führen zu wollen.
Im großen Ganzen kommt dann oft dieser Satz: „Warum hast du denn nichts gesagt?“
Kommt dir bekannt vor? Mir auch! Dann habe ich eine unbequeme, aber ehrliche Antwort darauf:
Weil das Gespräch nicht zu spät geführt wurde. Es wurde zu spät angefangen.
Ich schließe mich da übrigens mit ein. Wenn ich ehrlich auf meine Zeit als Führungskraft zurückblicke, habe ich Feedbackgespräche auch oft erst dann geführt, wenn es schon gebrannt hat. Und ich hatte dafür die gleichen Gründe wie viele andere:
• Im Alltag keine Zeit
• Schichtstress und operative Hektik
• Angst vor unangenehmen Gesprächen
• „Läuft doch gerade“
• Man will keinen zusätzlichen Konflikt erzeugen
Alles nachvollziehbar, aber genau da liegt oft das Problem. Ein Gedanke taucht bei mir auch heute noch in Coachings immer wieder auf: Viele Führungskräfte führen Feedbackgespräche erst dann, wenn Verhalten sichtbar wird. Das eigentliche Problem beginnt aber oft viel früher. Die Warnsignale sind meistens nicht spektakulär. Eher klein. Fast unscheinbar.
• weniger Ideen
• weniger Humor
• weniger Nachfragen
• mehr Dienst nach Vorschrift
• Rückzug im Team
• gereiztere Stimmung
• steigende Fehlerquote
Wenn man darin ein Muster erkennen möchte, dann wahrscheinlich dieses:
Die meisten Probleme kündigen sich nicht laut an. Sie werden leiser. Genau hier passiert oft der Denkfehler. Schweigen bedeutet nicht automatisch Zufriedenheit. Hinter Schweigen stecken häufig ganz andere Gedanken:
„Bringt eh nichts.“
„Ich will nicht schwierig wirken.“
„Die haben sowieso keine Zeit.“
„Ich regel das selbst.“
Ich kenne diese Gedanken selbst noch gut aus meiner Zeit hinter dem Herd. Jetzt kommt der schwierige Teil: Was machen gute Führungskräfte anders?
Theoretisch klingt es einfach: Früher hinschauen statt später reagieren. Praktisch fühlt sich das oft anders an. Zwischen Personalmangel, Meetings, operativem Chaos, spontanen Problemen und zehn Baustellen gleichzeitig bleibt manchmal nicht mal genug Zeit, sich schnell etwas zu essen reinzuschieben. Da wirken zusätzliche Gespräche eher wie noch mehr Arbeit. Deshalb muss die Lösung realistisch bleiben. Für mich verstecken sich zwei Dinge im Alltag, die tatsächlich funktionieren:
Kurze Gespräche statt Monster-Meetings und regelmäßig fragen statt nur bewerten.
Ich arbeite dabei oft mit einer einfachen Drei-Fragen-Regel:
Was läuft gerade gut?
Was nervt dich aktuell?
Was müsste sich ändern, damit Arbeit leichter wird?
Das dauert oft keine fünf Minuten. Jetzt kommt aber der schwierigste Teil!
Wenn dein Mitarbeiter antwortet, fang nicht sofort an zu verteidigen, zu erklären oder zu relativieren. Genau das meine ich mit „nicht bewerten“. Nicht sofort:
„Das stimmt doch gar nicht.“
„So schlimm ist das nicht.“
„Die anderen sehen das anders.“
„Das machen wir halt so.“
Denn genau in diesem Moment lernt dein Gegenüber: Ehrlichkeit lohnt sich nicht.
Wenn die Emotionen Tango tanzen, versuch lieber einen Groove daraus zu machen. Lass dein Gegenüber sprechen. Hör zu. Halte aus, dass nicht alles angenehm ist.
Genau an diesem Punkt wird Coaching oft spannend. Denn das Problem ist selten fehlende Motivation. Häufig fehlen Strukturen, um Dinge früh sichtbar zu machen. Genau daran arbeite ich mit Führungskräften. Bevor aus kleinen Themen große Probleme werden. Denn Feedbackgespräche kommen selten zu spät, weil Menschen plötzlich Probleme haben. Sie kommen zu spät, weil Probleme lange still bleiben. Die bessere Frage lautet deshalb nicht:
„Warum hat mir das niemand gesagt?“
Sondern:
„Warum war es leichter zu schweigen, als es anzusprechen?“
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